金融危機的影響席卷全球，快遞行業也未能幸免。近日，美國聯邦快遞全球大規模裁員削減成本。而在中國，一場名為“結構性調整”的改革風暴也在聯邦快遞悄然刮起。
4月7日 “大地震”
“那天就好像聯邦大地震一樣，好像發生了很大的事情。”聯邦快遞一名匿名員工在網絡的留言中，如此形容4月7日那一場“風暴”。
肖強（化名）是聯邦快遞中國有限公司的一名普通銷售，隸屬于國內快遞部門。他不曾想到，4月7日是他在聯邦快遞工作的最后一天。
“很突然，公司忽然解除了與我的勞動合同，并簽訂了一份補償協議。”肖強告訴記者，聯邦快遞下設國際快遞部和國內快遞部兩個職能部門，“這一次有將近2/3國內快遞部的銷售人員被fire（裁員）了。”
沮喪的肖強認為，導致他失業的主要原因是業績問題，“畢竟國內快遞部的盈利遠遠比不上國際快遞部”。但他沒有意識到，他的離職只是聯邦快遞一系列調整中微不足道的一環。
對于銷售人員的裁員，在聯邦快遞給予記者的官方回復表示：“我們近期是對公司業務操作進行調整，因此需要對員工架構進行必要的重組。這并不意味著聯邦快遞在中國的戰略發生改變。”
根據記者的調查，聯邦快遞目前在并行“壓縮成本”和“結構調整”兩大策略，一方面，中國區的高層管理人員減薪5%，其他基層的人員收入也隨之降低了一定幅度；另一方面，國內快遞部和國際快遞部的銷售人員開始整合。
而據一名不愿透露姓名的聯邦快遞人士所言，銷售人員的整合只是第一步；聯邦快遞最終要將國內快遞部、國際快遞部這兩大部門重組在一起。
蛋糕，還是骨頭？
“我們對國內快遞市場非常、非常、非常有信心。”當聯邦快遞中國有限公司正式成立時，聯邦快遞中國區總裁陳嘉良一連用三個“非常”來顯示對國內市場的重視。
然而，這塊看似是蛋糕的市場實則是一塊骨頭。
對于四大快遞巨頭來說，都曾經先后開展過國內快遞業務。“中國的國內快遞市場份額將達到400億元以上，而且每年的增長在15%~25%之間。”中國快遞咨詢網首席管理顧問徐勇向記者預測。如此巨大的市場對外資快遞巨頭來說只是“看上去很美”。
早在2007年，TNT就意識到了國內快遞市場的混沌，它已經停止了以加盟商的形式來發展快遞業務，并且毅然終止了一些地區的合作項目。“我們認為，通過陸路網絡提供服務的增長，要比國內包裹業務的增長更樂觀些。”TNT大中國區董事總經理邁克·德瑞克如此表示。隨著TNT的退縮，UPS也收縮了它們的戰線。
“中國的快遞企業太不成熟，市場競爭單一以價格為導向。”徐勇表示，快遞企業兩極分化比較明顯。外資快遞因為運營成本過高，很難與本土的快遞企業抗衡。
然而聯邦快遞卻逆市獨行。2008年聯邦快遞赫然拿起了低價武器，在1月、3月與6月先后調低運輸資費，降價幅度超過70%。甚至被冠以“價格屠夫”的稱號。
聯邦快遞無疑在走一步險棋。一位不愿具名的民營快遞老總通過分析得出結論：“聯邦快遞每個省際快件成本應在80元左右。”而一名已經離職的聯邦快遞基層管理人員告訴記者，內部架構的不合理，更在無形之中增添了聯邦快遞的運作成本。長久以來聯邦快遞的國內快遞部和國際快遞部一直是獨立運作，各自為政。“比如一名客戶要同時發送一份跨省的國內快遞和一份國際快遞，他將不得不接待兩個聯邦快遞的收件員。這兩個部門一直是兩套系統、兩套操作人員、兩套銷售人員。”
如何權衡高成本運作與低價格收費的天平？聯邦快遞正通過梳理組織架構、重組人員來降低經營成本。
西方不亮東方亮
在一些業內人士的眼中，聯邦快遞將國內快遞部與國際快遞部合并，更傳遞出一個微妙的信號——它要繼續加劇對國內快遞市場的爭奪。
在聯邦快遞發給離職員工的聲明中，聯邦快遞做了如此描述：“公司一直在調整業務發展戰略和重點，在控制運營成本一系列舉措中，我們必須將人力及財務資源集中于保證未來業績成功的領域；為此，公司需要不斷地調整組織結構來適應未來的發展需要。”
業內人士預計，就業務收入來說，國內快遞的份額只占到聯邦快遞的百分之幾。國際快遞雖然單件利潤較高，但在2008年它的貨量出現了很大萎縮。法國郵政集團的中國區管理者劉玉洪告訴記者，現在單件國際包裹的價格下降近30%。
中國國內快遞市場的潛力為聯邦快遞灰暗的前途帶來一抹亮色。“目前看來，國內快遞市場的商務件出現萎縮，快遞企業的利潤下滑，但是電子商務快遞的市場依然在持續增加，來自淘寶、卓越的客戶很有潛力。”徐勇稱。
“聯邦快遞此時是打算‘西方不亮東方亮’，它看中了中國國內快遞市場未來的潛力，試圖通過整合國內快遞部與國際快遞部來更深的切入中國的國內快遞市場。”已經離職的肖強如此揣測。
——轉自《鳳凰網》